对中国重汽来说，深化改革不是权宜之计，而是根本之策，是唯一出路。对此，谭旭光深以为然，所以自他重返之日起，中国重汽由上至下，针对组织架构、人事制度、创新创造等方面掀起了前所未有的改革浪潮。

对于改革，中国重汽内部是怎么看的？历经200多个改革日夜，中国重汽又发生了怎样的变化？5月14日，在“改革驱动中国重汽释放活力”媒体开放日主题活动上，中国重汽新一届领导班子首次公开谈此次改革。

蔡东：改革一定会有阵痛，在中国重汽身上，我看到了强大的韧性！

谭董事长上任以后提出了新的愿景和目标：全系列商用车迈向世界一流，同时也提出了心无旁骛、聚焦主业的业务要求。中国重汽围绕新的企业愿景和目标要求，做了不少工作。

当然阻力和困难是有的，在这样一个老国企，我们要感谢广大员工，特别是我们的很多中层干部的大局意识，总体来说还是很顺利的。整个过程中，我们很好的把握节奏，没有引发规模性上访等群体性事件。问题在于我们这样一个改革，有大量新的干部走上新的重要领导岗位，我们有60多个二级单位，好多单位的正职，新的同志刚刚就位，这些新的同志需要一个熟悉过程，这是我们整个在1-4月份遇到的问题，需要他们快速把握全局，能够带领大家前进，这是大家遇到的困难。整体看还是不错的，生产经营也好，产品品质也好，都保持了较好的状态。对于今年重卡市场的走势，行业的基本判断是会有4%左右的降幅，中国重汽集团1-4月份，重卡销售开票62000多台，同比去年增长2.8%，轻卡业务开票数是53000台，同比去年增长17%。

改革，一定会有阵痛，我们基本上克服了这种阵痛。现在有个比较时髦的词叫韧性，“中美贸易战”里经常有一个词叫中国经济有强大的韧性，中国重汽我看也有强大的韧性，整个干部队伍，职工队伍，都保持了一个良好的精神状态，感谢全体员工的大局意识，主人翁责任感和良好的职业素养。

谭旭光同志到重汽以后，提出了一些新的举措。所有的改革举措，都是通过党委会研究决定的。整个改革主要是围绕两大方面。一大方面是围绕心无旁骛攻主业，就是我们甄别中国重汽现阶段，哪一些是我们今后要从事的主业？主业非常清晰，中国重汽做汽车，全系列商用车。还有一个就是我们要在全球做汽车和与汽车相关的金融业务。汽车金融属于我们主业的一部分，围绕这两件事，甄别出哪些是主业，那些是辅业。

第二是围绕全系列商用车实现世界一流，来进行一些相关的改革。比如说要实现这个战略目标，第一个组织架构要做一些调整。比如党群工作，党政工团每一条线均有触角在基层。成立了党群工作部，使下面的一些触角能直达员工诉求，更好地激励员工创新、建功立业。这样的调整，我们认为是非常合适的。

比如说我们的信息化系统，我们的信息化强大，但是也有不足。我们业务线和财务线是分割的，不利于集团的管控。所以我们强化了集团层面的对采购的管控。同时，随着时代的发展，原有的那套薪酬体系有必要优化提升，要跟国际通行的做法更紧密对接。

再比如组织架构，现在整个行业的基本组织架构模式是一种矩阵式。总体而言，整个改革，基本要围绕这个范围进行。在这些事上，心无旁骛攻主业我个人也是高度认知，这是绝对正确的。

于有德：新一届党委凝心聚力！随着改革的发展深入，我们还会不断取得新的成就！

重汽的改革是贯彻习近平总书记“国企一定要改革，抱残守缺不行”，还有山东省的“加快新旧动能转换”等要求，同时结合企业自身的发展进行的，而且我们也取得了一定的成就。

在重汽文化方面，通过对职工践行“客户满意是我们的宗旨”这种价值观，树立了“一天当两天半用”的效率文化，“不争第一就是在混”的激情文化，开展了“大干一百天，全面超预算”活动，促使去年集团业绩创历史新高。

2019年1月份，我们还召开了职代会，通过了“改革十条”意见，实行了干部竞聘等，通过这些举措，重汽职工的干劲和工作激情得到了激发。

员工是企业之本，是企业发展的骨干力量，也是企业发展的参与者和践行者。谭董事长来了以后，新一届党委采取了强有力的措施来加大员工的关怀。

谭董事长去了卡车公司、动力公司、桥箱公司调研多次，食堂和奖金只是其中的一部分。新的领导班子在关心员工方面主要做了以下工作：一是与员工交流或者说信息反馈的渠道和平台上做进一步规范，成立了党群工作部。

我们的党组织、团组织、工会的触角完善到每一个基层，一线班组。这对于我们及时全面的了解各层次员工，特别是一线员工的情况是非常有必要的。在我们新的OA平台上，每一个领导都有自己的博客，所有职工都可以参与集团公司的建设和发展，为公司的发展提出建议。每一位领导针对自己分管的内容进行问题的及时解决，让员工能及时了解集团公司的改革。另一个，在制度和运行规程方面做调整。强化了员工调研、员工关怀、困难职工的帮扶、营销团队的奖励，围绕员工的晋升，职业规范指定相关制度。为职工解决困难，提高企业的凝聚力和向心力，激发干事创新的能力，也同时能享受到企业发展改革带来的红利。

国有企业党建始终是重要工作。公司还强化了党委对各项工作的领导和指导，任何的重大事情都是党委会统一研究，也就是说党委的三重一大的事情，包括企业发展和职工切身利益的事情，都作为党委会的前置程序，通过党委研究以后再做。目前来讲，党建工作随着集团公司发展强化了。因为在改革过程中需要党组织切实发挥重大的作用，特别是在改革过程中牵涉到一些利益，党委工作，通过组织结构调整和领导核心力作用，确保了我们的改革能顺利进行。改革到今天，没有出现大的失误，应该说整个党委发挥了作用，这也是党建工作取得的成果。

随着今后中国重汽改革的深入，我们还会不断取得新的成就。

刘伟：改革打通职业晋升通道让出口系统员工工作鼓足了干劲！

目前，中国重汽出口系统应集团公司的要求进行了系列改革，主要成果和变化体现在以下两个方面：第一个方面是，出口系统员工的工作积极性得到了大幅度的提高，大家感受到只要认真工作，只要工作有业绩，就能够得到晋升。不是像过去一样，论资排辈，按部就班；第二方面是，打开了年轻人的晋升通道，让他们看到了很多的希望。我认为这一切都是集团公司改革给大家提供了很多信心，让大家有了更多的干劲。

2019年的目标是出口重卡4.5万辆，全集团对出口系统都高度支持。如何实现目标？一方面，在新的市场上寻求突破，进入新的市场，比如金砖国家市场和新兴市场；另一方面，在已经取得部分优势的市场，我们要进一步细化，研究细分市场，才能更加深入突破。

布局方面，非洲国家和东南亚国家是我们优势市场，在“一带一路”的布局上，目前，我们的销售网络要强于服务网络，服务网络要强于备件网络，所以下一步要在集团公司的支持下强化服务、备件网络建设，进一步巩固和扩大我们的市场地位，提升我们的服务，让中国重汽品牌与国际上所有的知名重卡品牌并驾齐驱。

万春玲：改革建立了一支风清气正、担当作为的采购队伍,建立国际一流的供应商体系！保持利润增长远大于费用增长态势！

从去年谭董事长上任以来，就对采购系统提出了更高的要求。2018年第四季度取得了一定的效果，2019年的成绩也不错。有几个观点跟媒体朋友们分享一下，第一点，干好任何事情关键在人。首先我们建立了一支风清气正、担当作为的采购队伍，我们在原来采购办基础上，设立中国重汽采购中心，在整个集团范围内招聘采购工程师，专业的人干专业的事儿，人人都要背指标，人人心中有责任，调动他们的工作积极性。

第二点，我们建立集中大采购机制，原来各二级公司各部门根据自己的产品特点都有自己的采购，建立大采购机制后，我们把二级公司的采购工作分层，通过对二级公司的采购整合，从工作量上降成本，提高效率。

第三点，我们的降成本是通过技术提升，科学降成本，而不是大家外面流传的“一刀切”、“商务谈判不讲理”，不是这个概念，质量是产品的生命，我们降成本的第一要务是不能降低我们产品的质量。在降成本过程中，我们认为降成本和产品的质量是并不矛盾的，且相互促进的。我们一方面希望降成本，一方面希望提升产品质量，提升产品的竞争力。

第四点，我们希望在整个过程中形成互利共赢的降成本，例如我们利用资金优势对商务政策进行优化调整，使我们的供应商能够准确确定资金情况，在成本上实现互动，过程中达到互利共赢。还有一方面就是实现全方面的降成本，如何全方面的降成本，不是简单降原材料或者通过配套件竞争降成本，而是我们通过对供方的物流、出厂政策等各方面进行梳理，通过降低对方物流等方面的成本，从而达到共同降成本的目的。

今年4月3日，我们开了一个内部采购的大会，谭董事长在会上提出，我们降成本的目标是建立一支国际一流的、高端的供应商体系，降成本只是一个笼统的说法。这个要求不只是中国重汽降成本要达到的目标，也是中国迈向世界一流的制造业强国的要求。可以告诉大家我们取得了不错的效果，一方面产品质量得到了提升，另一方面我们降本增效也得到了实现。

2018年中国重汽取得历史最好成绩。产品的销量，收入、利润及税收都实现了大幅度增长。盈利指标增长的同时，费用实现大幅下降，保持了利润增长远远大于费用增长的发展态势。

改革期间针对降本增效我们采取的措施有：第一，加强预算。2018年9月谭董事长来了以后我们对四季度的费用进行了管控。2018年10月份我们又对2019年的费用进行了测算。全面的预算深化到业务。第二，强化预算过程的控制。每个月初我就能知道费用产生多少，有没有超出预算。第三，谭董事长来了以后采取“系统管、管系统”的预算归口管理方式，现在是系统管费用，整个费用反过来再管系统。原来费用指标只有财务部门管，只下达到二级单位，二级单位执行就行。现在不只财务管，职能部门也管费用。比如送车费，现在统一优化线路，节约费用。办公费、招待费用、差旅费、品牌宣传费全部由集团公司相关部门管理。接下来我们还要做商旅平台，预定酒店、机票等进行统一安排。我们的费用有降低也有提升。比如2019年费用向销售倾斜，用于重大用户服务，让用户感觉更加贴心。另一个倾斜的费用是研发费用。以往研发投入在13-14亿元，今年的研发费用投入增加至20亿元。我们的费用控制目标是让中国重汽向高质量的方向发展。

刘培民：把营销系统打造成为钢铁团队、虎狼之师，以业绩为导向的改革非常重要。各个管理部门协同工作，已经常态化！

谭董事长来到重汽后提出来要把中国重汽打造成为一支“钢铁团队、虎狼之师”，我们认为首先要把营销系统打造为一个钢铁团队、虎狼之师。我个人理解我们处在一线的分公司，还有跟我们合作的营销网络，他们都是中国重汽虎狼之师中的份子。

今年以来，我们有12名分公司经理岗位因为各种原因进行了调整，分公司经理的岗位，是营销触角的最前沿，也是我们俗话讲“听得见炮火”的一个重要经营管理岗位。对分公司经理的调整，是基于业绩为导向的考核调整，通过竞聘让一些年轻的、更富有战斗力的一线员工去参与战斗。为实现中国重汽的改革发展，对我们一线销售队伍实行以业绩为导向的改革非常重要。

谭董事长到重汽之后，提出来“客户满意是我们的宗旨”，这已经成为中国重汽的核心价值观。要让外部客户满意，首先应该先做到让内部客户满意。要明确在企业内部谁是你的客户。对此，我们正在建立这样一个工作机制，下一道工序是上道工序的客户，下一个管理环节是上一个管理环节的客户，销售系统是生产系统的客户。另外研发系统的工作成果需要通过市场去检验。

可能也注意到，中国重汽正在不断开展外部市场调研。就在今天我们还有六个工作小组，分布在全国各地进行调研，这是对于外部客户。但同时在我们集团内部，我们销售与研发系统的工作对接，生产与销售部门的工作对接，以及各个管理部门的协同工作，已经成常态化。内部客户制度在中国重汽已经成为一种工作理念，正在呈现良好的工作生态和工作机制。

戴立新：中国重汽股向好是对改革的认可和预期！中国重汽的未来完全可以期待！

谭旭光担任中国重汽董事长20天后，中国重汽红筹股实现翻番的事情，我个人理解是体现了两个认可和预期。第一个是对省委省政府和济南市委市政府决定的认可和预期。第二个，也就是坊间传说的对谭旭光董事长的“谭氏改革”和“改革十条”的认可和预期。

关于红利，我们可以通过中国重汽香港红筹公司2018年和2017年的数据对比看出。2018年收入617亿元，相比2017年554亿元增长11.4%；2018年归属本公司股东净利润43亿元，相比2017年30亿增长了43.7%，即净利润的增长远远高于收入的增长。

2018年9月1日，谭旭光担任中国重汽党委书记和董事长以后，新一届党委各项工作主要体现在聚焦主业，即“心无旁骛、团结一致、戮力同心”。

针对存在的“残”和“缺”，中国重汽新一届党委领导班子进行了一系列改革，包括完善法人治理结构，理顺产权关系，改革人事制度、采购制度和全面预算制度等创新性改革。对于实施效果，我认为可以用两个提高来概括：一个是经营效率的提高，体现在我们的销售收入和净利润的增长；另一个是效益的提高，体现在各项费用降低，盈利水平上升。

应当说，中国重汽通过这一系列的改革，由原来的“止血”进入了“造血”这样一个良性循环，对于中国重汽的未来完全可以期待。

张峰：业绩增长体现改革成效！

中国重汽集团济南卡车股份有限公司作为中国重汽集团下属的重要的重型卡车生产销售企业，在重汽集团党委的领导下也开展了相应的改革，从业绩表现上也是展现出了改革成效。从公司2019年一季度的运营情况来看的话，我们实现营业收入115.26亿元，同比增长24.78%。实现归属于上市公司股东的净利润3.1亿元，同比增长60.47%。这也体现了刚才各位领导所说的，公司的利润增长远大于收入的增长。

对于股市的情况，大家可以关注一下，如果在2019年年初，各位买入了中国重汽000951股票的话，拿到现在应该会很高兴的，因为收益估计会达到72%左右，它是远高于同期上证以及深证指数的。

编后语：在行业下滑的背景下，在改革的阵痛中求发展，中国重汽顶住了各方压力，无论是在销量还是公司管理运营上，中国重汽依旧实现了稳步向前进，这已经实属难得。

改革必须坚定信心，以更大的政治勇气和智慧、更有力的措施和办法推进改革。解放思想的目的是为了更好统一思想。思想统一了，才能最大限度凝聚改革共识，形成改革合力。对此，中国重汽新一届领导班子有着共同的认识，改革，既不能向左，更不能向右，只能向前。

改革不可能一蹴而就，大家也不必对这个老牌国企太过于苛求，只要在正确的方向上，我们可以等，等待一个世界一流的中国商用车巨头诞生。